31.1　店长久经营的条件 ― QSC

餐饮店的成功，不是光靠味道好、服务好就能实现的。作为衡量这种成功的标尺，在餐饮界被认为最重要的是QSC（品质、服务、清洁）。Q指品质，S指服务，C指清洁，分别是相应英语单词的首字母。

据说，长期成功的店，无论是否有意识，这三方面的水平都很高。这里最重要的是“长期”这一点。被电视或杂志报道后，短时间内生意兴隆的情况是有的。但是，QSC水平不高却能长期成功，几乎是不可能的。

麦当劳成功的原因

据说QSC最早是由麦当劳实际上的创始人雷·克罗克提出的。在汉堡包公司中，没有哪家在经济上比麦当劳更成功。是因为它在广告上花了钱吗？能花得起广告费，是成功并获得利润的结果。

Q（品质）不只是味道。它是包括料理、店面装潢、氛围，乃至价格在内的整体质量。只要肯多花钱，比它好吃的汉堡包有很多。但是，从价格与味道是否相称，也就是性价比来看，情况就不同了。

S（服务）也不只是待客的话语。麦当劳有带照片、一看就懂的菜单。点餐后，刚做好的食品很快就送上来。靠近车站、开车方便到达这样的好位置，本身就是一种服务。无论多么好吃，如果让人等上30分钟，这段时间对客人来说就是损失。麦当劳在很大程度上满足了许多人的期望。

C（清洁），在下一节详细讨论。目标是开一家即使爱干净的人也能吃得舒心的店。

本协会的资料是这样总结的：三流的店只顾着料理和装潢这类Q；二流的店在Q之外还在S上下功夫；一流的店则更进一步，对C也用心周到。

31.2　清洁就是经营本身

只要桌子或地板黏糊糊的，就有很多人会没了食欲。地上有垃圾，有虫子在爬，厕所很脏。看到这些，再也不来这家店的人应该也不少。

刚开张的店很干净。但是，随着时间流逝，不知不觉就会变成一家没有清洁感的店。这是常有的事。为了防止这种情况，麦当劳提出了“随做随清”（clean as you go）的口号，意思是“走到哪里，随时清扫到哪里”。目标是“保持开张第一天的状态”。

松下（Panasonic）的创始人松下幸之助，曾经在日本高额纳税者排行榜上名列第一。有人问他事业成功的秘诀，他回答：“首先，把理所当然的事情做好。”被问到理所当然的事情是什么时，他回答：“招牌被太阳晒得褪了色，不要放着不管，要修好。”这和以开张第一天的状态为目标的思路是一样的。

名店的清扫

这是米其林三星日本料理店“龙吟”还在东京六本木时的故事。店的固定休息日是每周日。龙吟在周六晚上营业结束后，全体员工会一直打扫到第二天早上首班车的时候，也就是早上6点左右。从排气扇到风管，每周从不间断，自己花好几个小时，把店擦得锃亮。

法国餐厅“HAJIME”的米田肇主厨，是从电子元件设计师转行成为厨师的与众不同的人。他只用了1年5个月就获得了米其林三星，是当时用时最短的。米田主厨这样说：“空调出风口每天都要清扫。客人看不到的地方的灰尘也不留。以店里一尘不染为目标，店里就会流淌着一种凛然的气息。神存在于细节之中。”他还说：“作为料理人，哪怕地上落了一点灰尘也会在意，这是很重要的条件。”讲究清扫的主厨用最短的时间获得了三星，这正是清洁之重要性的佐证。

职人剃光头的原因

在高级的知名日本料理店，很多职人都剃着光头。这是有原因的：为了不让头发掉进料理里，也不用担心手碰到头上的发胶等定型产品。职人剃光头，也是重视C的证明。店里会流淌着凛然的气息，客人可以安心用餐。实际上，有不少餐饮店店主说，只是让职人剃了光头，营业额就增加了。

清扫交给外面的人就行了吗

也有人认为，清扫不是店的本业，交给专业公司就行了。这样也许可以缩短工作时间，减少辞职的人。

但是，自己拼命地擦拭店面、餐具和工具，对清洁的意识就会改变。珍惜物品的心会成长起来，备料和营业时对待食材的态度也会改变。只把清扫交给外面的店，和每个人都力求以高水准保持清洁的店，店里流淌的气息是不同的。顺便说一句，麦当劳是把清扫交给专业公司的，由他们在营业时间以外进店清扫。即便如此，麦当劳也让每一位员工都彻底明白清洁的重要性。

世界遗产的寺庙和神社

请想象一下那些能成为世界遗产的寺庙和神社。你知道有哪座打扫不到位却很受欢迎的寺庙或神社吗？那样的寺庙和神社，毫无疑问都打扫得很到位。如果不打扫，古老的木结构建筑就只是一座鬼屋。木头会损坏，灰尘会堆积，庭院也会荒芜，人们就不再靠近了。

反过来，如果长年累月每天坚持擦拭，木头就会散发出光泽，带上新东西所没有的、让人感受到历史的气息。坚持这样的养护，才能被认定为世界遗产。建筑并不是因为古老才失去魅力，而是因为没有坚持打扫才失去魅力。请把彻底清扫变成你店里的文化。

川六 ― 清扫、问候、电话应对

“川六股份有限公司”是一家以买下快要倒闭或已经倒闭的酒店、把它们重建成受欢迎的酒店而闻名的公司。要重建一家快倒闭的酒店，该做什么呢？很多人会想到改装修、雇好厨师、调整价格、加大宣传力度。但是，倒闭的酒店大多拼命做了这些，结果还是倒闭了。

倒闭的酒店，几乎都没有做好理所当然的事，那就是清扫、问候和电话应对。这些工作简单又理所当然，但要认真坚持下去却很难。川六彻底做好这三件事，让濒临停业的旅馆重生为受欢迎的商务酒店。

地上掉着头发，灰尘堆积，马桶很脏，这样客人就不会再来。不打扫床底下和床头柜背面的酒店，出人意料地多。只打扫看得见的地方的酒店，绝对谈不上干净。住宿的人即使不一一检查这些地方，也能凭感觉察觉到是否干净。在川六，社长亲自跪在地上用抹布擦地板，天花板也打扫得一处不漏。目标正如宝田圭一先生的书名所说，是《地区里最闪亮的酒店》（Asa出版社）。问候和电话应对，已在第26章学过。

对寿司店来说，清洁不只是外观的问题。只要发生一次食物中毒，以前积累起来的信用就会失去。仅仅一次食物中毒，就可能让一家店倒闭（第3章）。

31.3　形成机制 ― 5S

如果要把清扫再提升一个层次，就以被称为“丰田5S”的水准为目标吧。5S就是整理、整顿、清扫、清洁、素养这五项。用罗马字书写时，它们的首字母都是S。

1. 整理　处理掉不需要的东西。
2. 整顿　让需要的东西随时都能马上取出来。
3. 清扫　把东西弄干净。
4. 清洁　一直保持干净。清扫固然重要，但这一项更重要。
5. 素养　建立不容易弄脏的机制，并养成遵守它的习惯。最后这一项最重要。

连问五次“为什么”

对于每一处污渍、垃圾和杂乱，一定要连问五次“为什么”。这样查明真正的原因，并加以改正。目标是建立想弄脏也弄不脏的机制，以及遵守这一机制的素养。连问五次有深刻的道理，从这个机制中也可以看出丰田成功的原因。

下面举一个寿司店的例子。这是为了说明而举的例子。

1. 为什么1　寿司台内侧（tsukeba）的地上掉着醋饭。为什么？因为握的时候从手里撒了出来。
2. 为什么2　为什么会撒出来？因为醋饭桶离手边很远，在拿过来的途中掉了。
3. 为什么3　为什么会远？因为醋饭桶的位置没有固定，每天都不一样。
4. 为什么4　为什么没有固定？因为台面上放着不用的工具，没有地方。
5. 为什么5　为什么会有不用的工具？因为没有收拾不需要的东西的规定。

在这个例子里，只擦地板的话，明天还会发生同样的事。把不用的工具收起来（整理），固定醋饭桶的位置（整顿），全体人员一起遵守（素养）。这样一来，地上就不容易掉醋饭了。

在餐饮店，重要的是建立一种机制，让员工每天哪怕一点一点地也主动保持清洁。让细菌不增殖的机制，以及遵守这一机制的习惯扎下根来，是长久兴旺不可缺少的。

31.4　雇人与育人

在寿司界，长期以来一直讲究“看着学”：看前辈的手法，自己思考，把技术偷学过来。这样学到的技术有它的扎实之处。但是，如果如今的店只依赖这种方式，就会遇到麻烦。学会要花很长时间，还没学到东西就辞职的人也会增加。

特别是卫生，光靠看着学是不够的。为什么要保持在10℃以下？为什么手要洗两遍？不知道原因的职人，到了炎热的国家或设备不同的店，还用同样的做法，就会出事故。用语言教会原因，才能为下一代创造安全（第26章）。

编写作业指导书

试着把店里的工作写在纸上吧：醋饭的煮法和拌法、鱼的预处理、冰箱里的摆放位置、开店前和关店后的清扫。写下顺序、要遵守的温度和时间，以及原因。配上照片，从国外来的人也能看懂。

有了作业指导书，教的人不同，讲的内容也不会变。店主休息的日子，也能保持同样的工作质量。改变做法时，作业指导书也要重新写。

交付工作的顺序

一般来说，给新人交付工作，是按下面这样的顺序进行的：先是洗手、打扫和洗餐具；接着是帮忙备料和煮醋饭；然后是卷寿司和玉子烧，再后是剖鱼和切片；最后是握寿司和站吧台。无论在哪个阶段，最先教的都是卫生规定。一项工作学会了，就要以本人也能明白的方式给予认可，再进入下一项工作。

考核与薪酬

能做到什么才算独当一面，薪酬怎样上涨？如果这些只装在店主的脑子里，员工就看不到前景，会感到不安。做一张列出各项工作的表，每学会一项就做一个标记，本人和店主都能知道现在的位置。薪酬的定法和上涨的条件，也要尽量用语言表达出来。

批评人的方式也要注意。当众否定人格、动手打人，这样做培养不出人才。在日本，所有雇主都有义务采取措施，防止职场中的职权骚扰（利用地位进行的欺凌或刁难）。

31.5　保护员工 ― 劳务的基本知识

哪怕只雇一个人，店主也必须遵守作为雇主的规定。这里列举日本制度的基本内容。制度因国家和地区而异，即使同在日本，也会因法律修改而变化。请务必确认营业所在的国家、地区和时期的制度。拿不准时，可以向劳动基准监督署或社会保险劳务士咨询。

劳动时间、休息、休息日

按照日本《劳动基准法》，工作时间原则上每天8小时、每周40小时以内。不过，对常年雇用不满10人的餐饮店等，有允许每周44小时的特例。要让员工超过这个时间工作，需要和员工代表签订名为“36协定（加班协定）”的协议，并向劳动基准监督署申报。在此基础上，还要按规定的比例以上支付加班工资。

休息时间：工作时间超过6小时的，至少45分钟；超过8小时的，至少1小时。休息日：每周至少1天，或者4周内4天以上。

把表的内容用语言总结一下。时间原则上每天8小时、每周40小时。加班需要协定、申报和加班工资。带薪休假，小时工也有。最低工资每个地区每年都会变化，所以金额要每年确认。

雇人时要确定的事项

雇人时，要以书面形式明示工资、工作时间、休息日和工作内容等，不能只靠口头约定。常年雇用的员工达到10人以上，就要制定就业规则（店里关于工作方式的规定）并申报。未满18岁的人，原则上不能让他们在晚上10点到早上5点之间工作。雇用外国人时，要通过在留卡确认这个人可以工作的资格和范围。

保险

哪怕只雇一个人，即使是小时工，也要加入劳灾保险（工伤保险），这是为工作中或通勤途中的受伤和疾病提供保障的国家保险。寿司店有刀、开水和湿滑的地面，并非与受伤无缘。雇用保险（为失业等情况提供保障的保险）的对象，是每周工作20小时以上、预计雇用31天以上的人。这个条件预计会随着法律修改而放宽。健康保险和厚生年金（雇员养老保险），如果店是公司形式，从第一名员工起就要加入。个人经营的店，因人数等不同处理方式也不同，兼职人员的加入条件也在不断调整。

保护职人的健康

雇主要在雇用时以及每年1次，让员工接受健康检查。经常在晚上10点到早上5点从事深夜工作的人，每6个月1次。寿司店除此之外，粪便检查也必不可少。

员工的健康和客人的安全是连在一起的。诺如病毒在症状消失后，也会在粪便中持续排出1周，长的可达1个月。感染了诺如病毒的职人，在通过粪便检查确认没有病毒之前，不能回到直接接触食品的工作岗位（第3章）。手上有伤口或化脓时，也要让他离开徒手接触食品的工序。

31.6　用数字看店的习惯

手艺越好的职人，每天越会仔细查看鱼的状态。同样，也要养成每天看店里数字的习惯。为此使用的工具就是日报。日报是用数字和简短的话记录当天店里情况的记录。

日报里写什么

每天要写的是营业额、客数、客单价、进货和损耗。客单价，是营业额除以客数。损耗，要按品名和数量写下扔掉的东西和做坏的东西。天气和预约取消的情况，也要写上一句。

以一家虚构的小寿司店为例来说明。数字都是为了说明而举的例子。假设某天营业额为24万日元，客数为20人。客单价就是24万日元除以20人，得1.2万日元。假设下一周的同一天，客数同样是20人，营业额却降到了20万日元，客单价就是1万日元。因为客数没有变，所以可以知道每人的点单减少了。数字会给你思考的线索。

按月回顾

月底时，要把一个月的日报汇总起来。进行盘点，算出这个月实际用掉的食材成本（第28章）。然后，把食材成本率、人工成本、房租和利润，与上个月及去年同月进行比较。食材成本率，是食材成本除以营业额。食材成本和人工成本合计所占的比例叫做FL比率（食材加人工成本占比），一般认为控制在营业额的六成以内是参考标准。数字的读法已在第27章学过。

重要的是，不要用数字来责备人。如果训斥了如实写下损耗的人，下次就没人写了。数字是让店变得更好的材料。

31.7　为万一做准备

无论多么小心，事故都有可能发生。为了不在事情发生后手忙脚乱，要在开店前和每年复查时做好准备。

加入保险

餐饮店需要考虑的保险有以下这些：让客人受伤或损坏物品时的赔偿责任保险；客人因吃了店里的料理而身体不适时的产品责任保险，也就是所谓的PL保险，以及为食物中毒的慰问费用提供保障的保险；因火灾或漏水导致店铺或设备受损时的火灾保险；还有弥补无法营业期间损失的停业补偿。特别是因食物中毒停止营业时能否获得补偿，要在开店前确认。

发生事故或投诉时

接到怀疑食物中毒的联系时的初步应对，已在第3章学过。对客人的应对、向保健所报告、道歉和防止再次发生，已在第26章学过。两者共同的原则，是不隐瞒。为此，平时就要记录进货单据、冰箱温度和员工的身体状况。这些记录既是查明原因的材料，也是证明并非店方原因的材料。要把联系人名单，也就是保健所、保险公司、供应商和员工的联系方式，贴在店里固定的地方。

为店能持续经营做的准备

小店最大的弱点，是店主一倒下，店就会停摆。编好作业指导书，培养好二把手，即使店主休息，店也能运转。停电、停水或地震时，冰箱里的食材怎么判断，营业怎么安排，也要事先定好。温度已经无法确认的生食，即使可惜也要扔掉。此外，手头留有几个月的现金，是在不得不停业时的支撑（第27章）。

这些都不是光鲜的工作。但是，只有每天认真坚持做理所当然之事的店，才能长久经营下去。