31.1　가게가 오래 이어지는 조건 ― QSC

음식점의 성공은 맛이나 서비스가 좋다는 것만으로는 이룰 수 없습니다. 그 성공을 재는 잣대로서, 외식업계에서 가장 중요하다고 일컬어지는 것이 QSC(품질·서비스·청결)입니다. Q는 품질, S는 서비스, C는 청결을 가리킵니다. 각각 영어 Quality, Service, Cleanliness의 머리글자입니다.

오래 성공하고 있는 가게는 의식하든 안 하든 이 세 가지 수준이 높다고 합니다. 여기서 가장 중요한 것은 '오래'라는 점입니다. 텔레비전이나 잡지에 소개되어 짧은 기간만 번창하는 일은 있습니다. 하지만 QSC가 높지 않은 채로 오래 성공하는 일은 거의 불가능합니다.

맥도날드가 성공한 이유

QSC는 맥도날드의 실질적인 창업자인 레이 크록이 처음 주창한 것이라고 합니다. 햄버거 회사 가운데 맥도날드만큼 금전적으로 성공한 회사는 없습니다. 광고에 돈을 들였기 때문일까요. 광고비를 들일 수 있었던 것은 성공해서 이익이 난 결과입니다.

Q(품질)는 맛만이 아닙니다. 요리, 가게의 구조, 분위기, 그리고 가격까지 포함한 질입니다. 비싼 돈을 내면 더 맛있는 햄버거는 얼마든지 있습니다. 하지만 가격과 맛의 균형, 곧 가성비로 보면 이야기가 달라집니다.

S(서비스)도 접객하는 말만이 아닙니다. 맥도날드에는 사진이 붙은 알기 쉬운 메뉴가 있습니다. 주문하면 갓 만든 음식이 빠르게 나옵니다. 역에서 가깝다, 차로 가기 쉽다 같은 좋은 입지도 그 자체로 서비스입니다. 아무리 맛있어도 30분을 기다리게 되면, 그 시간은 손님에게 손해가 됩니다. 맥도날드는 많은 사람의 바람을 크게 채워 주고 있는 것입니다.

C(청결)는 다음 절에서 자세히 살펴봅니다. 목표는 깔끔한 것을 좋아하는 사람도 기분 좋게 먹을 수 있는 가게입니다.

협회의 자료는 이렇게 정리합니다. 삼류는 요리나 인테리어 같은 Q에만 신경을 씁니다. 이류는 Q에 더해 S에 힘을 쏟습니다. 일류는 거기에 더해 C에까지 신경을 쓰는 것입니다.

31.2　청결은 경영 그 자체

테이블이나 바닥이 끈적거리는 것만으로도 먹을 마음이 사라지는 사람은 많습니다. 바닥에 쓰레기가 있다, 벌레가 기어 다닌다, 화장실이 더럽다. 그것을 보면 두 번 다시 그 가게에 오지 않는 사람도 많을 것입니다.

막 문을 연 가게는 깨끗합니다. 하지만 시간이 지나면 어느새 청결감 없는 가게가 되어 버립니다. 이것은 흔히 있는 일입니다. 이를 막기 위해 맥도날드는 '클린 애즈 유 고(하면서 치우기)'라는 구호를 내걸고 있습니다. '가는 곳마다 언제든 청소'라는 뜻입니다. 목표는 '개점 첫날의 상태를 유지하는' 것입니다.

파나소닉의 창업자 마쓰시타 고노스케는 한때 일본의 고액 납세자 순위에서 1위를 한 사람입니다. 사업 성공의 비결을 묻자 "우선 당연한 일을 제대로 하는 것"이라고 대답했습니다. 당연한 일이란 무엇이냐고 묻자 "간판이 햇볕에 바래 색이 변한 것을 내버려 두지 않고 고치는 것"이라고 대답했습니다. 개점 첫날의 상태를 목표로 하는 생각과 같습니다.

유명 가게의 청소

미쉐린 3스타를 받은 일본 요리점 '류긴'이 도쿄 롯폰기에 있던 시절의 이야기입니다. 정기 휴일은 매주 일요일이었습니다. 류긴에서는 토요일 밤 영업이 끝나면 그대로 다음 날 첫차가 다닐 무렵인 아침 6시쯤까지 직원 모두가 가게를 청소했습니다. 환풍기부터 덕트까지 반짝반짝해질 때까지, 매주 빠짐없이 몇 시간이고 스스로 닦아 냈던 것입니다.

프랑스 요리점 'HAJIME'의 요네다 하지메 셰프는 전자 부품 설계자에서 요리사가 된 남다른 경력의 사람입니다. 당시 미쉐린에서 가장 짧은 1년 5개월 만에 3스타를 받았습니다. 요네다 셰프는 이렇게 말합니다. "에어컨 송풍구는 매일 청소한다. 손님에게서 보이지 않는 곳의 먼지도 남기지 않는다. 가게에 티끌 하나 없는 상태를 목표로 하면, 늠름하고 맑은 공기가 흐른다. 신은 디테일에 깃든다." 그리고 "요리사는 바닥에 떨어진 티끌 하나라도 신경 쓰이는 것이 중요한 조건이다"라고도 말합니다. 청소에 철저한 셰프가 가장 짧은 기간에 3스타를 받았다는 것은 청결이 중요하다는 뒷받침입니다.

장인이 머리를 미는 이유

고급 유명 일식집에서는 많은 장인이 머리를 짧게 밀고 있습니다. 여기에는 이유가 있습니다. 머리카락이 요리에 들어가지 않게 하기 위해서입니다. 머리에 바른 헤어 제품에 손이 닿을 걱정도 없습니다. 장인이 머리를 민 것은 C에 힘을 쏟고 있다는 증거이기도 합니다. 가게에 늠름하고 맑은 공기가 흐르고, 손님은 안심하고 식사할 수 있습니다. 실제로 장인이 머리를 민 것만으로 매출이 늘었다고 말하는 음식점 주인이 많습니다.

청소는 외부에 맡기면 될까

청소는 가게의 본업이 아니므로 업체에 맡기면 된다는 의견도 있습니다. 일하는 시간이 짧아지고, 그만두는 사람을 줄일 수 있을지도 모릅니다.

하지만 스스로 가게와 그릇과 도구를 열심히 닦으면 청결에 대한 의식이 바뀝니다. 물건을 소중히 여기는 마음이 자라고, 밑준비와 영업 중에 식재료를 대하는 태도가 바뀝니다. 청소를 외부에 맡기기만 하는 가게와, 한 사람 한 사람이 높은 수준으로 청결을 지키려는 가게는 흐르는 공기가 다른 것입니다. 참고로 맥도날드는 청소를 업체에 맡기며, 영업시간 외에 업체가 가게에 들어갑니다. 그래도 직원 한 사람 한 사람에게 청결의 중요성을 철저히 심어 주고 있습니다.

세계유산의 절과 신사

세계유산이 될 만한 절이나 신사를 떠올려 보십시오. 청소가 제대로 되어 있지 않은데도 인기 있는 절이나 신사를 알고 있습니까. 그런 절이나 신사는 틀림없이 청소가 구석구석 되어 있습니다. 청소를 하지 않으면 오래된 목조 건물은 그저 귀신의 집일 뿐입니다. 나무는 상하고, 먼지가 쌓이고, 정원도 황폐해져서 사람이 다가오지 않게 됩니다.

반대로 오랜 세월 매일 걸레질을 이어 가면 나무는 윤이 나며 빛납니다. 새것에는 없는, 역사를 느끼게 하는 기품을 두르게 됩니다. 이런 손질을 이어 가야 비로소 세계유산으로 인정받습니다. 건물은 오래되어서 매력이 없어지는 것이 아닙니다. 청소를 이어 가지 않기 때문에 매력이 없어지는 것입니다. 청소를 철저히 하는 것을 여러분 가게의 문화로 만드십시오.

가와로쿠 ― 청소·인사·전화 응대

'주식회사 가와로쿠'는 도산할 것 같거나 이미 도산한 호텔을 사들여 인기 호텔로 되살리는 것으로 알려진 회사입니다. 망해 가는 호텔을 되살리려면 무엇을 해야 할까요. 많은 사람은 인테리어를 바꾸고, 좋은 요리사를 고용하고, 가격을 바꾸고, 광고에 힘을 쏟는다고 생각합니다. 하지만 망하는 호텔의 대부분은 그것을 열심히 했는데도 망해 버립니다.

망하는 호텔의 대부분은 당연한 일을 하지 못하고 있습니다. 그것은 청소와 인사와 전화 응대입니다. 단순하고 당연한 일이지만, 제대로 이어 가기는 어렵습니다. 가와로쿠는 이 세 가지를 철저히 해서, 폐업 직전의 료칸(일본식 여관)을 인기 비즈니스호텔로 다시 태어나게 하고 있습니다.

머리카락이 떨어져 있다, 먼지가 쌓여 있다, 변기가 더럽다. 그래서는 손님이 다시 와 주지 않습니다. 침대 밑이나 사이드보드 뒤를 청소하지 않는 호텔은 의외로 많습니다. 눈에 보이는 곳만 청소하는 호텔은 결코 청결하지 않습니다. 묵는 사람은 그런 곳을 일일이 살펴보지 않아도 청결한지 아닌지를 피부로 느낍니다. 가와로쿠에서는 사장이 직접 무릎을 꿇고 걸레로 바닥을 닦습니다. 천장도 빠짐없이 청소합니다. 목표는 다카라다 게이이치 씨의 책 제목 그대로 『지역에서 가장 반짝반짝한 호텔』(아사출판)입니다. 인사와 전화 응대는 제26장에서 배웠습니다.

스시집에게 청결은 겉모습만의 이야기가 아닙니다. 식중독을 한 번이라도 일으키면, 그때까지 쌓아 온 신용을 잃습니다. 단 한 번의 식중독으로 가게가 망하는 일도 있습니다(제3장).

31.3　구조로 만든다 ― 5S

청소를 한 단계 더 끌어올린다면, '도요타의 5S'라고 불리는 수준을 목표로 합시다. 5S는 정리·정돈·청소·청결·습관화의 다섯 가지입니다. 일본어를 로마자로 쓰면 seiri, seiton, seiso, seiketsu, shitsuke가 되어, 머리글자가 모두 S입니다.

1. 정리　필요 없는 것을 처분하는 것입니다.
2. 정돈　필요한 것을 언제든 바로 꺼낼 수 있게 하는 것입니다.
3. 청소　깨끗하게 하는 것입니다.
4. 청결　깨끗한 상태가 계속되는 것입니다. 청소도 중요하지만, 더 중요한 것은 이쪽입니다.
5. 습관화　잘 더러워지지 않는 구조를 만들고, 그것을 지키는 습관을 몸에 익히는 것입니다. 마지막의 이것이 가장 중요합니다.

'왜'를 다섯 번 되풀이한다

얼룩, 쓰레기, 어질러진 것 하나하나에 대해 '왜'를 반드시 다섯 번 되풀이합니다. 그렇게 해서 진짜 원인을 밝혀내고 고칩니다. 목표는 더럽히려 해도 더러워지지 않는 구조입니다. 그리고 그 구조를 지키는 습관화입니다. 다섯 번 되풀이하는 데에는 깊은 이유가 있으며, 도요타가 성공한 이유를 엿볼 수 있는 구조입니다.

스시집에서의 예를 하나 들어 보겠습니다. 이것은 설명을 위한 예입니다.

1. 왜 1　쓰케바(카운터 안쪽 작업장) 바닥에 샤리(초밥용 밥)가 떨어져 있다. 왜인가. 쥘 때 손에서 흘러내리기 때문입니다.
2. 왜 2　왜 흘러내리는가. 샤리 통에서 손 앞까지가 멀어서, 옮기는 도중에 떨어지기 때문입니다.
3. 왜 3　왜 먼가. 샤리 통을 두는 자리가 정해져 있지 않아서 날마다 바뀌기 때문입니다.
4. 왜 4　왜 정해져 있지 않은가. 작업대 위에 쓰지 않는 도구가 놓여 있어서 자리가 없기 때문입니다.
5. 왜 5　왜 쓰지 않는 도구가 있는가. 필요 없는 것을 치우는 규칙이 없기 때문입니다.

이 예에서는 바닥을 닦기만 하면 내일도 같은 일이 일어납니다. 쓰지 않는 도구를 치우고(정리), 샤리 통의 자리를 정하고(정돈), 그것을 모두가 지킨다(습관화). 그렇게 하면 바닥에 샤리가 잘 떨어지지 않게 됩니다.

음식점에서는 매일 조금씩이라도, 일하는 사람이 청결을 지키려 하는 구조를 만드는 것이 중요합니다. 세균이 늘지 않는 구조와 그것을 지키는 습관을 뿌리내리게 하는 것이, 오래 번창하는 데 빠질 수 없습니다.

31.4　사람을 고용하고 키운다

스시의 세계에서는 오랫동안 '보고 익혀라'라고 해 왔습니다. 선배의 손놀림을 보고, 스스로 생각해서 훔쳐 배운다. 그렇게 몸에 익힌 기술에는 강함이 있습니다. 하지만 오늘날의 가게에서 그것에만 기대면 곤란한 일이 생깁니다. 익히기까지 시간이 걸리고, 배우지 못한 채 그만두는 사람도 늘어납니다.

특히 위생은 보고 익히는 것만으로는 부족합니다. 왜 10℃ 이하로 유지하는가. 왜 손을 두 번 씻는가. 이유를 모르는 장인은 더운 나라나 설비가 다른 가게에서 같은 방식으로 하다가 사고를 일으킵니다. 이유를 말로 가르치는 것이 다음 세대의 안전을 만듭니다(제26장).

작업 절차서를 만든다

가게의 일을 종이에 적어 봅시다. 샤리를 짓는 법과 배합초를 섞는 법, 생선의 밑손질, 냉장고 안의 자리, 개점 전과 폐점 후의 청소. 순서와 지켜야 할 온도와 시간, 그리고 그 이유를 적습니다. 사진을 붙이면 외국에서 온 사람에게도 전해집니다.

작업 절차서가 있으면 가르치는 사람에 따라 하는 말이 달라지지 않습니다. 가게 주인이 쉬는 날에도 같은 품질로 일할 수 있습니다. 방식을 바꾸면 작업 절차서도 고쳐 씁니다.

일을 맡기는 순서

새로 온 사람에게는 다음과 같은 순서로 일을 맡겨 가는 것이 일반적입니다. 먼저 손 씻기와 청소와 설거지. 다음으로 밑준비 돕기와 샤리 짓기. 그다음 마키(김말이)나 다마고야키, 그리고 생선 손질과 기리쓰케(썰기), 마지막으로 니기리와 카운터입니다. 어느 단계에서든 가장 먼저 가르치는 것은 위생 규칙입니다. 한 가지 일을 할 수 있게 되면, 그것을 본인도 알 수 있는 형태로 인정해 주고 다음 일로 넘어가게 합니다.

평가와 급여

무엇을 할 수 있으면 한 사람 몫을 한다고 인정하고, 급여가 어떻게 오르는가. 이것을 가게 주인의 머릿속에만 담아 두면, 일하는 사람은 앞이 보이지 않아 불안해집니다. 할 수 있는 일을 목록으로 만든 표를 만들고 하나씩 표시를 해 나가면, 본인도 가게 주인도 지금의 위치를 알 수 있습니다. 급여를 정하는 법과 오르는 조건도 되도록 말로 정리해 전합시다.

꾸짖는 법에도 주의합니다. 사람들 앞에서 인격을 탓하거나 손을 대는 일은 사람을 키우지 못합니다. 일본에서는 직장 내 괴롭힘(파워하라), 곧 지위를 이용한 괴롭힘이나 따돌림을 막는 조치가 모든 사업주에게 의무로 정해져 있습니다.

31.5　일하는 사람을 지킨다 ― 노무의 기본

사람을 한 명이라도 고용하면, 가게 주인은 고용주로서의 규칙을 지켜야 합니다. 여기서는 일본 제도의 기본을 듭니다. 제도는 나라와 지역에 따라 다르고, 같은 일본에서도 법 개정으로 바뀝니다. 영업하는 나라와 지역, 그리고 그 시점의 제도를 반드시 확인하십시오. 망설여질 때는 노동기준감독서(일본의 노동 감독 관청)나 사회보험노무사(일본의 노무 전문가)에게 상담합니다.

노동 시간·휴게·휴일

일본의 노동기준법에서는 일하는 시간이 원칙적으로 하루 8시간, 일주일 40시간까지입니다. 다만 일하는 사람이 늘 10명 미만인 음식점 등은 일주일 44시간까지 인정하는 특례가 있습니다. 이를 넘겨서 일하게 하려면, 일하는 사람의 대표와 '36협정(시간외 근로 협정)'이라는 약정을 맺고, 노동기준감독서에 신고합니다. 그런 다음 정해진 비율 이상의 할증 임금을 지급합니다.

휴게 시간은 일하는 시간이 6시간을 넘으면 45분 이상, 8시간을 넘으면 1시간 이상입니다. 휴일은 매주 적어도 1일, 또는 4주 동안 4일 이상입니다.

표의 내용을 말로 정리합니다. 시간은 하루 8시간·주 40시간이 원칙입니다. 잔업에는 약정과 신고와 할증 임금이 필요합니다. 유급휴가는 아르바이트에게도 생깁니다. 최저임금은 지역마다 매년 바뀌므로 금액은 해마다 확인합니다.

고용할 때 정할 것

고용할 때는 급여, 일하는 시간, 휴일, 일의 내용 등을 서면으로 보여 줍니다. 말로만 약속해서는 안 됩니다. 일하는 사람이 늘 10명 이상이 되면 취업규칙(가게의 근무 방식에 관한 규칙)을 만들어 신고합니다. 18세 미만인 사람은 원칙적으로 밤 10시부터 아침 5시까지 일하게 할 수 없습니다. 외국인을 고용할 때는 재류 카드로 그 사람이 일해도 되는 자격과 범위를 확인합니다.

보험

사람을 한 명이라도 고용하면, 아르바이트라도 노재보험(산재보험)에 가입합니다. 일하는 중이나 출퇴근 중의 부상과 질병에 대비하는 국가 보험입니다. 칼과 끓는 물과 젖은 바닥이 있는 스시집은 부상과 무관하지 않습니다. 실업했을 때 등에 대비하는 고용보험은 주 20시간 이상 일하고, 31일 이상 고용될 예정인 사람이 대상입니다. 이 조건은 법 개정으로 넓어질 예정입니다. 건강보험과 후생연금(직원 연금보험)은 회사 형태의 가게라면 첫 번째 직원부터 가입합니다. 개인 가게는 인원수 등에 따라 취급이 다르고, 파트타이머의 가입 조건도 계속 재검토되고 있습니다.

장인의 건강을 지킨다

고용주는 고용했을 때와 1년에 1번 건강검진을 받게 합니다. 밤 10시부터 아침 5시까지의 심야 일을 늘 하는 사람은 6개월에 1번입니다. 스시집에서는 여기에 더해 검변이 빠질 수 없습니다.

일하는 사람의 건강은 손님의 안전과 하나로 이어져 있습니다. 노로바이러스는 증상이 사라진 뒤에도 1주일에서 길면 1개월 동안 변으로 계속 나옵니다. 노로바이러스에 걸린 장인은 검변으로 바이러스가 없다는 것이 확인될 때까지 식품을 직접 만지는 일로 돌려보내지 않습니다(제3장). 손에 상처나 곪은 데가 있을 때도 맨손으로 식품을 만지는 공정에서 뺍니다.

31.6　숫자로 가게를 보는 습관

솜씨 좋은 장인일수록 생선의 상태를 매일 꼼꼼히 봅니다. 마찬가지로 가게의 숫자도 매일 보는 습관을 들입시다. 그것을 위한 도구가 일일 보고(일보)입니다. 일일 보고는 그날 가게의 모습을 숫자와 짧은 말로 남기는 기록입니다.

일일 보고에 적을 것

매일 적는 것은 매출, 객수(손님 수), 객단가, 식재료 구입, 로스(손실)입니다. 객단가는 매출을 객수로 나눈 것입니다. 로스는 버린 것이나 실패한 것을 품명과 양으로 적습니다. 날씨와 예약 취소도 한마디 덧붙입니다.

가상의 작은 스시집으로 예를 들어 보겠습니다. 숫자는 모두 설명을 위한 예입니다. 어느 날의 매출이 24만 엔, 객수가 20명이었다고 합시다. 객단가는 24만 엔을 20명으로 나누어 1만 2천 엔입니다. 다음 주 같은 요일에 객수는 똑같이 20명인데, 매출이 20만 엔으로 떨어졌다고 합시다. 객단가는 1만 엔입니다. 객수는 변하지 않았으므로, 한 사람당 주문이 줄었다는 것을 알 수 있습니다. 숫자가 생각할 실마리를 줍니다.

달마다 되돌아본다

월말에는 한 달 치 일일 보고를 정리합니다. 재고 조사를 해서 그달에 실제로 쓴 원가를 냅니다(제28장). 그리고 원가율, 인건비, 임대료, 이익을 지난달이나 작년 같은 달과 비교합니다. 원가율은 원가를 매출로 나눈 것입니다. 식재료 원가와 인건비를 합한 비율은 FL 비율(식재료비＋인건비 비율)이라고 하며, 일반적으로 매출의 60% 이내가 기준이라고 합니다. 숫자를 읽는 법은 제27장에서 배웠습니다.

중요한 것은 숫자를 탓하는 데 쓰지 않는 것입니다. 로스를 정직하게 적은 사람을 꾸짖으면, 다음부터는 아무도 적지 않습니다. 숫자는 가게를 좋게 만들기 위한 재료입니다.

31.7　혹시 모를 일에 대비한다

아무리 조심해도 사고는 일어날 수 있습니다. 일어난 뒤에 허둥대지 않도록, 개점 전과 매년의 재점검으로 대비해 둡니다.

보험에 든다

음식점이 생각해 두어야 할 보험에는 다음과 같은 것이 있습니다. 손님을 다치게 하거나 물건을 망가뜨렸을 때의 배상책임보험. 낸 요리로 손님이 탈이 났을 때의 생산물배상책임보험, 이른바 PL 보험과, 식중독 위로금 비용에 대비하는 보험. 화재나 누수로 가게나 설비가 망가졌을 때의 화재보험. 그리고 영업하지 못하는 동안의 손실을 메우는 휴업 보상입니다. 특히 식중독으로 영업을 멈추었을 때 보상되는지를 개점 전에 확인합니다.

사고나 클레임이 일어나면

식중독이 의심된다는 연락을 받았을 때의 초동 대응은 제3장에서 배웠습니다. 손님 응대, 보건소 연락, 사과와 재발 방지는 제26장에서 배웠습니다. 양쪽에 공통되는 원칙은 숨기지 않는 것입니다. 그러기 위해 평소에 식재료 구입 전표, 냉장고 온도, 일하는 사람의 몸 상태를 기록해 둡니다. 기록은 원인을 밝혀내는 재료도 되고, 가게가 원인이 아니라는 것을 보여 주는 재료도 됩니다. 연락처 목록, 곧 보건소, 보험 회사, 거래처, 종업원의 연락처를 가게의 정해진 곳에 붙여 둡시다.

가게를 이어 가기 위한 대비

작은 가게의 가장 큰 약점은 가게 주인이 쓰러지면 멈춘다는 것입니다. 작업 절차서를 만들고 두 번째 사람을 키워 두면, 가게 주인이 쉬어도 가게는 돌아갑니다. 정전이나 단수, 지진 때 냉장고 안의 식재료를 어떻게 판단할지, 영업을 어떻게 할지도 미리 정해 둡니다. 온도를 알 수 없게 된 날것은 아깝더라도 버립니다. 그리고 손에 쥔 현금을 몇 달 치 가지고 있는 것이, 쉴 수밖에 없을 때의 버팀목이 됩니다(제27장).

어느 것도 화려한 일은 아닙니다. 하지만 당연한 일을 매일 제대로 이어 가는 가게만이 오래 이어집니다.