En este capítulo haremos los cálculos con un solo restaurante de ejemplo. Lo llamaremos «Restaurante de sushi A». El Restaurante de sushi A es un restaurante ficticio, creado solo para explicar. Tiene 10 asientos en la barra, abre al mediodía y en la noche, y trabaja 25 días al mes. Todas las cantidades de dinero y de personas que aparecen son ejemplos. Los precios y la renta cambian mucho según el país, la región y la categoría del restaurante. Al leer, cambien estos datos por los números de su propio restaurante.

27.1　Cómo se forman las ventas

Las ventas de un restaurante se forman con dos números. Uno es el número de clientes, es decir, cuántos clientes vinieron. El otro es el ticket promedio, es decir, el promedio de lo que paga cada cliente. Las ventas son el número de clientes multiplicado por el ticket promedio.

Esta forma de verlo es importante porque, cuando bajan las ventas, permite separar las causas. ¿Vinieron menos clientes, o cada cliente pidió menos? Según la causa, lo que hay que hacer es totalmente distinto. Si vinieron menos clientes, hacen falta maneras de que la gente encuentre el restaurante (capítulo 30). Si cada cliente gastó menos, se revisan el menú y la forma de recomendar los platos.

Número de lugares y rotación de mesas

El número máximo de clientes depende del número de lugares. Cuántos grupos se sientan en un mismo lugar durante una noche se llama rotación de mesas. Si a un restaurante de 10 lugares llegan 12 personas en una noche, la rotación es de 1.2. Un restaurante que sirve omakase (menú a elección del chef) durante dos horas difícilmente puede aumentar la rotación. A cambio, su ticket promedio es alto. Los locales de sushi para comer de pie y el sushi de banda transportadora (kaiten-zushi) tienen estancias cortas y generan sus ventas con la rotación. Ninguno de los dos estilos es el correcto. Lo importante es saber cuál es el estilo de su propio restaurante.

El mediodía y la noche son como dos restaurantes distintos

Al mediodía y en la noche cambian los clientes, los precios y lo que se sirve. Por eso los números se miran por separado. Calculemos un día del Restaurante de sushi A.

1. Ventas del mediodía　Al mediodía se sirve un juego de nigiris de 2000 yenes por persona a 15 personas. 2000 yenes por 15 personas dan 30 000 yenes de ventas al mediodía.
2. Ventas de la noche　En la noche se sirve un omakase de 10 000 yenes por persona a 12 personas. 10 000 yenes por 12 personas dan 120 000 yenes de ventas en la noche.
3. Ventas del día　Sumando los 30 000 yenes del mediodía y los 120 000 yenes de la noche, el día da 150 000 yenes.
4. Ventas del mes　Como abre 25 días al mes, 150 000 yenes por 25 dan 3 750 000 yenes.

Estos 3 750 000 yenes son el punto de partida de los cálculos de este capítulo. El mediodía aporta 750 000 yenes al mes, y la noche, 3 000 000 yenes. Aunque al mediodía vienen más personas, la noche genera el 80 % de las ventas. Al separarlas así, se ve en cuál de las dos conviene poner más esfuerzo.

27.2　Costo de los insumos y porcentaje de costo

El costo de los insumos es lo que se pagó por los ingredientes usados para preparar la comida. En un restaurante de sushi son el pescado, el arroz, el vinagre, el alga nori, el wasabi, el gari (jengibre encurtido), la salsa de soya, el té verde y otros. Lo que se paga por el sake y las demás bebidas también entra en el costo de los insumos.

El porcentaje de costo de alimentos es la parte de las ventas que corresponde a lo pagado por los ingredientes. Se obtiene dividiendo el costo de los insumos entre las ventas. Si el costo mensual del Restaurante de sushi A es de 1 500 000 yenes, se divide 1 500 000 entre 3 750 000 y da 0.4. Es decir, el porcentaje de costo es del 40 %. Significa que, de cada 10 000 yenes vendidos, 4000 yenes se van en ingredientes.

En los restaurantes de sushi el porcentaje de costo suele ser alto

En general, se dice que en los restaurantes el porcentaje de costo de alimentos ronda el 30 %. Se dice también que en los restaurantes de sushi suele ser más alto, y que no es raro que ronde el 40 %. Hay tres razones.

• El ingrediente principal es caro. Se usan ingredientes de encima (neta) que ya cuestan mucho al comprarlos, como el atún o el erizo de mar (uni).
• Es difícil agregar valor con la preparación. A diferencia de los guisos o las frituras, en el sushi gran parte se sirve como pescado crudo, tal cual. Por eso, el precio del ingrediente se refleja directamente en el precio del plato.
• Se echa a perder con facilidad. El pescado crudo dura poco, y a veces lo que no se vende solo puede tirarse. Lo que se tira también es costo (capítulo 28).

Un porcentaje de costo alto no es algo malo. Para el cliente, significa que gran parte de lo que paga se destina a buenos ingredientes. Pero, en la misma medida, queda menos dinero para los demás gastos. Por eso, en un restaurante de sushi es especialmente importante contar bien el costo de los insumos.

El porcentaje de costo cambia según el ingrediente

Aunque el porcentaje de costo de todo el restaurante sea un solo número, ingrediente por ingrediente es muy variado. Supongamos que el Restaurante de sushi A fija un precio por pieza y vende cada pieza por separado.

En esta tabla, el chutoro tiene un porcentaje de costo alto, de cerca del 70 %, y el tamagoyaki, uno bajo, del 20 %. Si se vende sobre todo chutoro, el porcentaje de costo de todo el restaurante sube. Si salen mucho el tamagoyaki, los hikarimono (pescados de piel plateada) y los rollos, baja. El porcentaje de costo de todo el restaurante depende de la combinación: qué ingredientes se vendieron y en qué cantidad.

27.3　Rendimiento: el precio de compra no es el costo real

El rendimiento es la proporción de lo comprado que realmente se puede usar como producto. Aunque se compre un pescado entero, la cabeza, las espinas, la piel, las vísceras y la carne oscura (chiai) no sirven como ingrediente para nigiri. En general, se dice que la carne aprovechable como ingrediente de sushi es de alrededor del 30 al 40 % del peso del pescado entero en el pargo japonés (madai, Pagrus major), y de alrededor del 40 al 50 % en pescados azules como el jurel japonés y la caballa (capítulo 11). Cambia según la forma de filetear y según hasta dónde se use como ingrediente.

Si se calcula el costo sin tomar en cuenta el rendimiento, el error es muy grande. Calculemos paso a paso con el ejemplo de un madai que compró el Restaurante de sushi A.

1. Precio de compra　Se compró un madai de 2 kg a 2000 yenes el kilo. Se pagaron 4000 yenes.
2. Peso de la carne aprovechable　Supongamos un rendimiento del 35 %. El 35 % de 2 kg son 700 gramos. Los 1.3 kg restantes son cabeza, espinas y piel.
3. Número de piezas　Supongamos que el ingrediente de una pieza pesa 14 gramos. 700 gramos entre 14 gramos dan 50 piezas.
4. Costo por pieza　Los 4000 yenes pagados entre 50 piezas dan 80 yenes por pieza.

Aquí hay un error frecuente. Es calcular así: «Si el kilo cuesta 2000 yenes, el gramo cuesta 2 yenes, y 14 gramos cuestan 28 yenes». Ese sería el precio si todo el pescado entero pudiera usarse como ingrediente. En realidad, también se pagó por la cabeza y las espinas, así que el costo por pieza es de 80 yenes. Si se fijan los precios creyendo que son 28 yenes, el restaurante perderá más dinero cuanto más venda.

Basta con recordar una sola regla. El precio de la carne aprovechable es el precio de compra dividido entre el rendimiento. Si un pescado de 2000 yenes el kilo se usa con un rendimiento del 35 %, se dividen 2000 yenes entre 0.35. La carne aprovechable sale a unos 5700 yenes el kilo.

Aprovechar los recortes y el ara (cabezas y espinas) para subir el rendimiento

No todo lo que no sirve para nigiri es desperdicio. Los recortes que quedan después de cortar el saku (bloque de filete) se pueden picar finamente y usar en rollos y en gunkan (barquito de nori relleno). La cabeza y la espina central sirven para hacer el caldo del ushio-jiru (sopa clara de pescado) o de la sopa de miso. El kama, el collar del pescado, se puede asar y servir como bocadillo para acompañar la bebida. Si aumentan las partes que se aprovechan así, con los mismos 4000 yenes hay más cosas que vender. Eso es subir el rendimiento.

La habilidad con el cuchillo también se refleja en el rendimiento. Si al filetear se deja mucha carne pegada a la espina central, se están tirando decenas de gramos cada vez (capítulo 23). En un solo pescado la diferencia es pequeña, pero, acumulada cada día y cada mes, se convierte en mucho dinero.

27.4　Cómo fijar los precios

Hay dos grandes maneras de pensar los precios. Una parte del costo. La otra parte de los clientes y del precio de mercado. En la práctica, se comparan las dos para decidir.

A partir del costo

Este método fija un porcentaje de costo meta y calcula el precio hacia atrás. El precio se obtiene dividiendo el costo de una pieza entre el porcentaje de costo meta. Si una pieza de madai cuesta 80 yenes y se quiere un porcentaje de costo del 40 %, se dividen 80 yenes entre 0.4 y da 200 yenes. Su ventaja es que el cálculo es claro y es difícil perder dinero. Sin embargo, no toma en cuenta si a los clientes ese precio les parecerá caro o barato.

A partir de los clientes y del precio de mercado

El otro método parte de qué clientes vienen y cuánto están dispuestos a pagar. El precio que los clientes aceptan cambia según los precios de los restaurantes de sushi cercanos, la ubicación, la decoración y la categoría del chef. Aunque sea el mismo nigiri de madai, es natural que el precio sea varias veces distinto entre un local sencillo frente a la estación y un restaurante al que solo se entra con reservación. Esto es porque los clientes no pagan solo por los ingredientes, sino también por la técnica, por el tiempo y por la comodidad del lugar.

Si los precios que dan los dos métodos son muy distintos, hay que revisar uno de ellos. Supongamos un ingrediente que el mercado solo acepta a 200 yenes, pero que, calculado desde el costo, da 400 yenes. En ese caso, consideren cambiar de proveedor o la forma de usarlo, o bien quitarlo del menú.

El omakase se arma promediando el costo

En el omakase, el costo no se ajusta pieza por pieza, sino en todo el menú. Tomemos el omakase de 10 000 yenes de la noche del Restaurante de sushi A. Si el porcentaje de costo meta es del 40 %, el costo disponible es de 4000 yenes por persona. Aunque se incluyan ingredientes con un porcentaje de costo alto, como el chutoro o el erizo de mar, el total cabe en 4000 yenes si se combinan con pescado blanco, hikarimono, mariscos de concha, tamagoyaki, rollos y sopa. Si solo se ponen ingredientes caros, el costo no cuadra. Si solo se ponen ingredientes baratos, los clientes no quedan satisfechos. Alternar lo caro y lo accesible según el flujo de los sabores es la habilidad del omakase.

El precio según mercado

Escribir precio según mercado en el menú significa que el precio se fija según lo que costó comprar el ingrediente ese día. Se usa con ingredientes cuyo precio sube y baja mucho. Sin embargo, algunos clientes comen sin saber el precio y se sorprenden al pagar. Con los ingredientes a precio según mercado, digan con claridad el precio del día antes de tomar el pedido. Un restaurante que responde con evasivas cuando le preguntan el precio pierde la confianza de sus clientes (capítulo 26).

27.5　El panorama del dinero del restaurante: leer el estado de resultados

De lo que se vende, ¿qué dinero sale y cuánto queda al final? La tabla que lo resume en una sola hoja se llama estado de resultados. Por sus siglas en inglés también se le dice P/L. Lo prepara el contador o un programa de contabilidad, pero leerlo es trabajo del dueño. Veamos un mes del Restaurante de sushi A, de arriba hacia abajo.

Dicho con palabras, queda así. A las ventas de 3 750 000 yenes se les restan 1 500 000 yenes de ingredientes, y quedan 2 250 000 yenes de utilidad bruta. La utilidad bruta es el dinero que, después de pagar los ingredientes, se puede usar para hacer funcionar el restaurante. De ahí se pagan 750 000 yenes de mano de obra, 300 000 yenes de renta, 150 000 yenes de servicios y 450 000 yenes de otros gastos. Los otros gastos son, por ejemplo, consumibles como empaques y detergentes, las comisiones de los pagos con tarjeta, el teléfono e internet, las reparaciones, la publicidad y los intereses de los préstamos. Lo que queda después de pagarlo todo es la utilidad: 600 000 yenes.

La utilidad todavía no es dinero del dueño

Que queden 600 000 yenes no significa que se puedan gastar todos. En un negocio individual que el dueño maneja por su cuenta, lo normal es que los 750 000 yenes de mano de obra no incluyan el sueldo del propio dueño. Los gastos de vida del dueño salen de estos 600 000 yenes. Además, de ahí se pagan los impuestos, se devuelve el capital de los préstamos y se ahorra para cambiar el refrigerador cuando envejezca. Aunque haya utilidad, el dinero que queda en mano es menos de lo que uno cree. Saber esto lleva a la gestión del flujo de efectivo, que veremos en 27.7.

Razón FL: mirar juntos los ingredientes y el personal

Los gastos más grandes de un restaurante son los ingredientes y la mano de obra. En inglés, los ingredientes se dicen Food y la mano de obra, Labor. Por eso, la suma de los dos dividida entre las ventas se llama razón FL. En el Restaurante de sushi A, los 1 500 000 yenes de costo de los insumos y los 750 000 yenes de mano de obra suman 2 250 000 yenes. Dividido entre 3 750 000 yenes, da el 60 %.

En general, se dice que la razón FL debe quedar dentro del 60 % de las ventas. Si lo supera, es difícil que quede utilidad después de pagar la renta y los otros gastos. Como en los restaurantes de sushi el porcentaje de costo es alto, se busca contener la mano de obra con una buena organización del personal y de la preparación previa, y así equilibrar la razón FL. Lo importante es no alegrarse ni preocuparse mirando solo el porcentaje de costo o solo la mano de obra. Por cierto, en general se dice que la renta debe quedar dentro del 10 % de las ventas (capítulo 29).

27.6　Punto de equilibrio: cuántos clientes al mes hacen falta para no perder

«¿Cuánto hay que vender al mes para no tener pérdidas?». Sorprendentemente, pocos dueños lo saben. El nivel de ventas en el que las ventas y los gastos son exactamente iguales, y la utilidad es cero, se llama punto de equilibrio. Por encima de él hay ganancias, y por debajo hay pérdidas.

Costos fijos y costos variables

Antes de calcular, los gastos se dividen en dos. Los costos fijos son el dinero que sale aunque no venga ni un solo cliente: la renta, los sueldos de los empleados, las cuotas de arrendamiento (leasing) y otros. Los costos variables son el dinero que aumenta cuando aumentan los clientes. El principal es el de los ingredientes. Si no vienen clientes, no se usa pescado, así que los costos variables bajan.

En el Restaurante de sushi A, para simplificar, solo los ingredientes serán costo variable, y todos los demás gastos serán costos fijos. Con 750 000 yenes de mano de obra, 300 000 yenes de renta, 150 000 yenes de servicios y 450 000 yenes de otros gastos, los costos fijos son de 1 650 000 yenes al mes.

Hagamos el cálculo

1. Lo que queda por cada 10 000 yenes vendidos　El porcentaje de costo es del 40 %. Por cada 10 000 yenes vendidos, 4000 yenes se van en ingredientes y quedan 6000 yenes. El 60 % de las ventas es el dinero que se puede usar para pagar los costos fijos.
2. Ventas que cubren los costos fijos　Para cubrir 1 650 000 yenes de costos fijos con ese 60 %, se dividen 1 650 000 yenes entre 0.6. El resultado es 2 750 000 yenes. Este es el punto de equilibrio del Restaurante de sushi A.
3. Ventas necesarias en la noche　Supongamos que las ventas del mediodía siguen iguales, en 750 000 yenes al mes. Entonces, en la noche hacen falta 2 750 000 yenes menos 750 000 yenes, es decir, 2 000 000 yenes.
4. Clientes necesarios en la noche　El ticket promedio de la noche es de 10 000 yenes. 2 000 000 yenes entre 10 000 yenes dan 200 personas al mes.
5. Clientes necesarios por noche　Como abre 25 días al mes, 200 personas entre 25 días dan 8 personas por noche.

En resumen, si el mediodía sigue igual, al Restaurante de sushi A le bastan 8 clientes por noche para no tener pérdidas. Ahora vienen 12 por noche, así que tiene un margen de 4 personas. Conocer este número de «cuántas personas por noche» cambia la forma de ver cada noche de trabajo. Si un día solo hay 5 reservaciones, se puede actuar a tiempo.

Solo hay tres maneras de bajar el punto de equilibrio. La primera es reducir los costos fijos. La segunda es bajar el porcentaje de costo para que quede más dinero por cliente. La tercera es subir el ticket promedio. Ninguna es fácil. Por eso es tan importante hacer este cálculo antes de abrir el restaurante (capítulo 29).

27.7　Cuando falta dinero: la gestión del flujo de efectivo

En los libros hay utilidad, pero el día de pagar no alcanza el dinero. En los restaurantes esto pasa de verdad. Controlar por fechas las entradas y salidas de dinero se llama gestión del flujo de efectivo. Un restaurante no quiebra solo cuando tiene pérdidas. Quiebra cuando se le acaba el efectivo.

La utilidad y el efectivo son distintos

Hay cuatro razones principales por las que la utilidad y el efectivo no coinciden.

• El dinero entra tarde　Lo que se paga con tarjeta o con pago electrónico no entra en el momento. La empresa de pagos lo deposita, descontando su comisión, entre unos días después y el mes siguiente.
• El dinero sale pronto　El pescado se compra todos los días. La forma de pagar al mercado y a los mayoristas intermedios (nakaoroshi) depende de cada proveedor: en efectivo al momento, o con corte a fin de mes y pago al mes siguiente, por ejemplo. El dinero de los ingredientes sale antes de venderlos.
• Hay pagos que no son gastos　Lo que se paga del capital de un préstamo no es un gasto. Se paga con la utilidad. Al revés, lo que cuestan la decoración y el equipo se registra como gasto poco a poco, a lo largo de varios años. Esto se llama depreciación. El año en que se paga y los años en que cuenta como gasto no coinciden.
• Los impuestos llegan después, todos juntos　En el caso de Japón, el impuesto al consumo que se cobra a los clientes junto con las ventas se entrega después al Estado, todo junto. El impuesto sobre la renta también se paga después, por todo un año. El impuesto al consumo cobrado no es dinero del restaurante. Si se gasta, habrá problemas cuando toque pagarlo. Como el sistema de impuestos cambia según el país y la época, confírmenlo siempre con un contador o con la oficina de impuestos.

A fin de año crecen las ventas y también los pagos

Hay que tener especial cuidado a fin de año, la temporada alta de los restaurantes de sushi. A fin de año sube el precio de mercado del pescado, y también aumenta la cantidad que se compra (capítulo 28). Los pagos por las compras de diciembre salen pronto. En cambio, el depósito de las ventas de diciembre pagadas con tarjeta puede llegar ya entrado el año nuevo. Puede pasar que, en el mes de más ventas, el efectivo en mano sea el más bajo del año.

Cuánto efectivo tener en mano

Para los meses en que bajan las ventas, o para el día en que el refrigerador se descompone de repente, hay que tener efectivo en mano. Cuánto depende del restaurante, pero en general se dice que la referencia es, como mínimo, el equivalente a 3 meses de costos fijos. En el Restaurante de sushi A, los costos fijos son de 1 650 000 yenes al mes, así que 3 meses son unos 5 000 000 yenes. Para un restaurante recién abierto, juntar tanto es difícil. Por eso, en el capital inicial no solo hay que incluir la decoración y el equipo. También hay que incluir un capital de trabajo que permita sostener el restaurante aunque tenga pérdidas durante un tiempo (capítulo 29).